前言：

单纯从财务数据与市值管理上看，国酒茅台已经成为当之无愧的“世界蒸馏酒第一品牌”，但从全球影响力来看，茅台酒更多还是一个深耕国内市场，借助国内庞大消费与深层次结构性调整实现华丽转身的超级品牌。单纯从集团公司层面营收与利润来看，2018年度茅台集团实现营收900亿元应该是大概率事件，触及千亿目标也是可以预期，但从股份公司层面看，2018年度营收应该在700亿元左右，距离千亿目标仍然还有相当长距离，特别是在茅台酒产能受限，价格已经出现顶格背景下，股份公司超越千亿仍然处于变数中。

虽然贵州茅台在国内市场已经做到一骑绝尘，但并不意味着茅台酒已经“一统中国白酒”市场，茅台酒仍然面临着从“传统企业”向“现代企业”转型的艰巨任务；随着资本市场上茅台已经3次跻身市值万亿人民币，但作为一家立志做“世界蒸馏酒第一品牌”伟大企业，贵州茅台也面临着深层次国际化问题。很显然，战略上超越自我可能是茅台酒面临主要任务，而围绕系列平台型公司与系统实体性企业做战略性延展，也是茅台集团必须解决的核心问题，从这个意义上说，茅台酒仍然需要做好艰苦内外扩张思想准备。

2015年8月，贵州茅台集团公司/股份有限公司来了个李保芳书记。

作为曾经贵州省经信委主任，党委书记，李保芳对于企业经营与管理绝对不陌生。经济管理专业科班出身，食品厂挂职总厂长，贵州省开发投资公司总经理（法人代表），贵州水红铁路有限公司副董事长，贵州省经信委企业行口管理岗位等，丰富的经济管理经验与多层次企业实务工作经历使得李保芳书记进入到茅台酒就展现出非同一般视角与格局。

李保芳书记任职茅台集团/茅台酒股份有限公司党委书记、代总经理前两年半时间主要做了两件十分核心工作：

其一，高度关注茅台系列酒市场经营，使得一直不温不火茅台系列酒走出阴霾。2017年，茅台系列酒实现营收64亿元，2018年，茅台系列酒有望实现90亿元，真正为茅台酒股份公司飞天茅台酒等高端酒品牌打造了强大的“护城河”；

其二，高度重视“行业竞合”理念，并身体力行地与宜宾五粮液、泸州老窖、四川郎酒、山西汾酒、古井贡酒、江苏洋河股份等行业龙头企业深度交流，形成了川黔合作，黔苏互动，茅古分享，茅汾共赢以及酱香融合的前所未有“行业大合唱”。李保芳书记行业竞合战略围绕五个维度展开：

第一是龙头企业之间价值维度。刚一上任，李保芳书记就推动了与宜宾五粮液、山西汾酒之间互动交流，显示了中国白酒三大香型酱香、浓香与清香之间龙头之舞；

第二是产区维度保护性开发。为推动中国白酒金三角实质性融合，李保芳书记先后推动了川黔名酒带交流，赤水河流域小产区交流，中国白酒金三角与中国黄淮名酒带交流，展现了推动行业融合大格局；

第三是市场开发性竞合。茅台、五粮液、泸州老窖、四川郎酒东北市场共同宣言，茅台、郎酒、习酒、国台等酱香型龙头企业行业领袖峰会暨市场保护性宣言等，显示出李保芳书记登高望远的市场竞争格局；

第四是管理模式交流。茅台先后与行业龙头企业江苏洋河股份交流现代企业管理模式，与黄淮名酒带唯一老八大名酒古井贡酒交流品牌文化建设等，显示了李保芳书记虚怀若谷胸怀；

第五是行业协会之间深度互动与交流。作为行业领袖企业，茅台酒与行业协会保持了良好专业互动，借助行业协会战略性资源服务企业发展，显示了李保芳书记整合资源，为我所用前瞻性思考。

客观地说，贵州茅台已经站在行业比较超然地位，短时间内也没有白酒企业可以挑战茅台酒领导地位，茅台有两种选择，一种是唯我独尊，采取封闭模式治理企业，追求一家独大竞争格局；一种是合纵连横，谦卑谦和，形成行业竞合。很显然，贵州茅台选择了更加具有张力的行业竞合战略。

2018年5月7日，李保芳书记接任茅台集团公司/茅台股份有限公司董事长，成为集贵州茅台集团/茅台酒股份有限公司党委书记、董事长、总经理于一身核心人物，贵州茅台由此进入到“李保芳时代”。

接任董事长之后，李保芳立即将目光从“竞合”转向“内改”，开启大刀阔斧改变内部管理机制，运用互联网大数据提升公司运营效率更大力度变革：

废除党政联席会议，改党政联席会为经营战略分析会；

提高研发与生产在公司战略中地位，重启以季克良为首技术攻关团队工作，创造性地形成内外联动技术研发与生产升级工程；

打造面向全球智业超级平台，借助全球智力，服务千亿茅台；

清理整顿贵州茅台集团二线公司，提升二级公司经营能力；

引入互联网大数据，提升茅台酒防伪与渠道效率等；

重启贵州茅台葡萄酒有限公司，提出做大做强葡萄酒公司战略新路径……

我们可以看到，接任董事长之后的李保芳先生在做一项非常基础性工作，将“传统管理模式”下贵州茅台集团/贵州茅台酒股份有限公司带向“现代管理模式”下，可持续发展贵州茅台集团/茅台酒股份有限公司，李保芳这一战略思路对千亿茅台以及后千亿时代茅台都具有极其深远意义。

首先，受贵州茅台镇刚性环境约束，茅台酒未来发展将面临着产能与实际市场需求之间供应不足，一个更大的排他性茅台酒产能基地可能已经排上议事日程。

2018年6月24日，由贵州茅台·四川郎酒·贵州习酒·贵州国台酒·贵州钓鱼台酒等赤水河畔酱香型白酒龙头企业携2400亿资金开展了“走进源头·感恩镇雄”公益活动，我们可以敏锐地感觉到，茅台酒未来产区可能扩张到赤水河全流域，特别是随着贵州习酒基本盘越来越大，茅台酒也有可能在赤水河流域开启第二生产基地。同时，李保芳接任董事长后第一波任命就是将茅台集团名誉董事长季克良先生重新启动为下一步茅台酒研发总技术顾问，这些都显示了李保芳已经在考虑千亿之后贵州茅台战略路线图。

其次，贵州茅台集团公司/茅台酒股份有限公司必须意识到，茅台未来发展最大的敌人不是别人，而是茅台酒自己，所谓“心有多大·舞台就有多大”。

李保芳董事长还是比较清醒的领导人，靓丽的数字并没有遮掩贵州茅台集团公司/茅台酒股份公司传统管理模式可能存在效率问题，茅台要想获得健康的/可持续性发展，必须真正做到超越自我，站在全球视野审视企业管理能力与发展模式。随着茅台集团进入到千亿集团，一个组织合理，管理规范，流程顺畅，人尽其才，文化健康的现代化集团公司才是茅台酒长治久安根本保障。

第三，打造股份公司与习酒公司之外第三增长极是茅台集团公司面临的新课题，茅台集团公司子公司层面商业模式创新对集团未来发展意义重大。应该说，茅台集团公司已经出现两大独立经营主体，三大超级品牌阵营，茅台集团已经形成了历史上最佳经营主体组合。其一，股份公司高中搭配，经营格局非常良性。高端飞天茅台作为全球第一大超级单品，年营收有望达600亿元；系列酒从64亿开启起跑，两年时间内进入到百亿规模应该没有悬念；其二，贵州习酒独立性比较强，作为茅台集团公司核心成员之一，其次高端市场作为让茅台集团倍感欣慰。从成长轨迹上看，次高端超级单品习酒窖藏1988已经超过10亿/年营收，未来2年时间进入到30亿元/年营收规模也应该没有悬念。习酒窖藏1988很好地呼应了茅台酒股份公司战略，从侧翼保护了股份公司次高端价格带市场安全。

对于千亿茅台与后千亿茅台来说，是否存在第三极经营主体？茅台集团在培育新的战略性经营主体上还有哪些值得释放体制机制红利？

一段时间以来，行业盛传贵州茅台酒股份公司可能会出现管理层持股体制性改革，而实际上以股份公司强劲的发展势头，这种传言绝对不可能成为现实。但随着茅台集团思考后千亿茅台战略格局，围绕二级子公司还是存在通过制度性改革释放企业发展红利可能，特别是贵州茅台技术开发公司与贵州茅台保健酒有限公司，一个经典案例，贵州茅台保健酒有限公司旗下贵州茅台白金酒股份有限公司就是非常值得借鉴改制模板。随着白酒行业竞争加剧，企业管理层归属感与成就感可能是茅台集团公司必须思考一个重大而现实问题，针对目前经营状况不良企业开启制度性改革，可能激活更多人力资源，创造更多SKU。

一个管理现代化，制度科学化，产业逻辑化贵州茅台集团/贵州茅台酒股份公司将赢得更大发展空间。