文|华策咨询周浩
“得终端者得天下，失终端者失天下”已经是白酒行业的基本营销理念。对于白酒产品来说，终端是所有白酒产品直接销售的场所;终端是白酒品牌直接与消费者“相遇”的场所;终端是白酒品牌自我价值和价格体现的载体。
早在19年以前各大酒企就开始针对烟酒店为主的核心终端进行布局，从五粮液的“百城千县万店”工程，洋河的“一村一店计划”，到水井坊的核心终端“3.0”，泸州老窖的超级终端联盟体打造。在新一轮的渠道抢夺战中，名酒企业已经通过各自的战略布局和战术联动来抢先占领终端。相对以往的把货铺到烟酒店，由店老板自身卖货的形式，名企已经开始强调直营终端，通过对终端店升级打造，来发挥核心终端的零售、团购、宴席的资源力量。
在此行业背景下，中小型酒企为抢占核心终端，联盟体作为一个新型渠道模式应运而生。联盟体业态的形成，是白酒新周期主流板块渠道业态改良的一种具体现象，新环境、新体系、新结构共同构建白酒新周期的全新渠道模型，体现出白酒产业链改造与价值链优化的结果。联盟体的出现为行业可持续性发展寻找到一条全新的路径。在确保长效合作的机制下，只要各方共同应对、求同存异，相信白酒联盟体的发展将会不断成熟。
联盟体的原理在于资源互补和利益共享，说穿了就是白酒价值链的另外一种形式。既然联盟，就需要各方达成共识，如何抢抓历史机遇，共享行业复苏带来的市场红利，考验主导方大智慧。
一、运作联盟体五大原则
1、厂商之间要信任。厂家为求销量，盲目跟终端许诺，当厂家许诺终端的利益无法兑现时，终端变会不择手段的销售，以弥补“损失”，获取尽可能多的利润，导致市场状态混乱，价格体系不稳。
2、客户选择要精准。厂家为加快市场终端联盟体建设推进，提高销量，增加氛围，急功近利，选择不合适的客户（资源少的客户，货卖不掉，会低价出货捣乱市场；信誉不好的客户会低价出货，导致市场价格紊乱），容易导致市场出现问题。
3、任务制定要合理。若厂家为提高出货量，增加利润，向联盟终端施压，给终端定很高的任务。客户为完成销售任务，以获得可观的销售返利，往往会铤而走险，低价出售产品，跨区域销售也屡见不鲜，让厂家和客户都苦不堪言。对于厂家来讲，市场乱了，价格下滑了；对于商家来讲，年终返利是个未知数，等拿到手上时利润也不理想，甚至有的出现亏损现象，不利于厂商的长期发展，合作共赢的思路。
4、产品价格要稳定。厂商合作的价格模式要合理，要把费用用到市场上。诸如“铺货”、“陈列费”、“进店费”，若费用直接给予客户， 费用往往不能完全落实，常常被客户占为己有，侵吞其中部分或者全部费用，没有投入到市场动作当中去。此时，客户有了一定的资金保障，大胆的降低价格售卖产品；长期使用买赠的政策，使产品价格变相降低，难于回升，从而造成市场混乱。
5、客户维护要及时。客户要维护及时，建立持续的有保障的有监督的关系。保持价格稳定，给予他货物的去向、库存进行监督；保持工作的帮扶，给予他市场动作的执行建议、市场策略的跟踪推进、市场方向方法的指导；保持客情的维护，加强业务与客户、厂家与客户之间的客情关系，坚持合作思路，共同做市场，维护客户利益，合作共赢。
二、运作联盟体三大问题
1、指望通过打造联盟体来“捆绑”一批核心终端商，但之于核心终端商来讲，往往很多厂家要主动去找他们，而非他们来找厂家或商家，也就是说对于这些核心终端商来讲，他们本身不缺产品。可能有的人说，但他们缺少“好产品”，也就是高利润的有发展潜力的产品。但这种定位的产品最大化也只能占据核心烟酒店的二分之一，因为另外的二分之一永远是好卖的洋河系列产品/古井系列产品/泸州系列产品以及其他各种各样的产品品牌，因为这才是现成的看得见的流量产品。但即便如此，我们的产品通过联盟体就真的能成为烟酒店的二分之一吗？永远不可能，除非这家烟酒店不是当地的核心烟酒店，除非那家烟酒店实在没有选择。但没有产品或品牌选择空间的烟酒店能称为核心烟酒店吗？
2、厂家或商家一般会通过这种创新渠道联盟体来尽量召集更多数量的终端商或渠道商而非一两家，这种做法本质上等同于“蛋糕还没有做起来的时候就给很多人承诺要共同瓜分蛋糕”。所以对于商家来讲根本不希望一个固定区域内商家的数量短期内就扩展到几十家或更多（对于渠道商、对于终端商都是这样，尤其在一个城区的时候更是如此）；也就是说，对于那些精明的核心烟酒店来讲，一旦发生这种情况，他们就不会真正跟随厂家或商家一起来下力做这款产品的，就算干也是图短期的高利润空间（而且是报以试试看的态度）。
3、烟酒店老板本身的经营就是身兼多职，不可能有单独的队伍来支撑专职运作某个品牌的产品，往往是厂家给的毛利高的时候，他们就多推推，否则会“束之高阁”落满灰尘，相信所有的业务员都能理解这一点。而厂家根本做不到给一个烟酒店配置一个业务员（不止是成本的问题），所以烟酒店老板做不到厂商分工的“商”的分工的职能，更加难以确保“专业化”运作产品或品牌的专注度的到位。容易变成只是顺带着做，此时就会出现一个问题，终端商不重点运作的话，最终事情将难以真正做出成效。
三、运作联盟体长期有效的四点建议
1、 厂家与终端的沟通桥梁是业务员，提高业务员的热情和素质能帮助产品在终端良性销售。
业务员在外的形象是一个酒企在广大终端店主面前的门面，业务员饱满的工作热情能够向终端店主展示出品牌的号召力，能够调动店主的热情。假设一个满脸愁容的人与你聊天，你的情绪也会被带动到低落的状态，更何况每天面对很多消费者的店主。此外，业务员的良好素质也是关键，在业务上精通各个产品的信息，包括活动促销、库存状况，都能给店主一种专业的感觉，其次在行为上，举止大方得体，沟通顺畅也会给店主留下深刻影响，从而带来店主对产品的积极推荐。
2、业务员要勤跑终端，对每个终端进行摸底建档，方便开展客情维护。
人与人之间有个通病，就是在一起的时候关系特别好，多年不相见感情就会慢慢淡去，面对区域类的终端，业务员要做好时常拜访的准备，通常一个星期至少拜访辖区的终端一次，一个月三次。此外还要在拜访的过程中，了解老板的个人信息，包括性格、爱好、生日、家庭情况，可以在日常和节日期间送一些礼品，不论贵重。同时要建立一套标准的、基础的流程图，确保业务员进行有效的终端拜访。
3、 酒企要做好终端支持工作，组织核心终端店主常聚聚，进行销售指导。
做好终端客情也不能仅靠业务员的长期拜访和礼物赠送，酒企也要提供良好的终端服务和政策支持，比如在终端氛围上进行店面修饰、在送货方面及时，保证货源、协助终端上货，将产品上架、与终端沟通解决销售问题。同时也可以向酒企提供与经营有关的指导和辅导，帮助终端解决一些经营中的难题，从而帮助终端增强销售能力和竞争力，提升整体经营水平。
4、利润是推动老板销售产品的第一动力，如果你的产品不是本区域内最畅销的产品，那么你的产品就需要有足够的利润回报。
在终端陈列上每月或者每季度反赠多少瓶酒，每年签订包量任务的时候会有什么奖励，对店内生动化建设提供什么物料，店招门头的免费装饰，以及终端品鉴会的用酒支持等，都需要直接帮助终端老板去核算他在此产品上获得利润和优惠。平时还要去调查竞品的产品利润，它的价差是多少、返利是多少，我们的产品和其它产品相比利润优势在哪里，相对应的政策上也要进行调整，保证产品利润足够吸引终端店主。
盒酒的竞争是存量的竞争，消费人群的不变的情况下，谁越接近消费者，谁进入消费者心智，谁就能获得领先。终端联盟体的打造是通过运用客户自身资源，通过关系进入消费者身边，这也是市场动作推进速度最快的一种方式。目前的酒类市场，联盟体已经从终端联盟体进化到异业联合（酒企与企业的联合、酒企打造消费者俱乐部），把消费者拉进自己的圈子里，这种方式培育消费者速度虽然缓慢，但会使关系更稳固。在这个酒类竞争的时代，可以持续拓展类型，建立更优化的模式，优化联盟共同体，抢占存量市场。
